в чём сила ROCKWOOL: 4D брендинг

СОДЕРЖАНИЕ

9 июня 2010 года

Публикация Ирины Поволоцкой
на сайте uralpress.ru

«ROCKWOOL» купил завод в Троицке

Группа компаний «ROCKWOOL» - мировой лидер в производстве негорючей изоляции на основе каменой ваты - организует четвертый завод в России на базе ОАО «Троицкого завода минераловатных плит» - ЗАО «ТЗМП».
Сделка по приобретению компанией ROCKWOOL троицкого завода стоимостью 50 миллионов долларов была подписана накануне. А сегодня, девятого июня, состоялась встреча президента группы компаний «ROCKWOOL» Элко ван Хил, генерального директора «ROCKWOOL СНГ» Ник Винс с губернатором Челябинской области Михаилом Юревичем.

Элко ван Хил отметил, что для компании ROCKWOOL важно организовать взаимодействие с местными и региональными властями.
«Только таким образом можно построить прочное сотрудничество и каждая сторона будет правильно и грамотно строить свою политику, - добавил президент ROCKWOOL.
- Я надеюсь, что жители, коллеги и местные власти поймут, что инвестиции, вложенные в Челябинскую область, станут действительным активом региона в будущем».

В свою очередь губернатор Михаил Юревич отметил, что заключение соглашения о приобретении троицкого завода важно для региона и Троицка.
«В Троицк пришел мировой лидер с новыми технологиями, новым оборудованием.
- Это важно для Троицка, город нуждается в приходе крупной серьезной компании.
- Предприятие будет расширяться и станет лидером в своей области», - отметил Михаил Юревич.

Элко ван Хил пояснил, что для ROCKWOOL важно занять активную позицию в этом регионе.
«Была возможность оценить много площадок на предмет их поведения в условиях кризиса и завод в Троицке оказался наиболее привлекательным для вложений.
- Это новый завод с эффективными средствами производства и грамотным управлением», - отметил президент ROCKWOOL.
В конце июня 2010 года предприятие будет остановлено на три недели для технического переоснащения производства, установки дополнительного оборудования - часть оборудования уже в пути и внедрения технологии ROCKWOOL. Начало производства продукции ROCKWOOL в городе Троицк намечено на середину июля.

По словам генерального директора «ROCKWOOL СНГ» Ника Винса, по традиции компания будет создавать благоприятные условия для работников своего завода в Троицке. В городе компания будет реализовывать политику по поддержке школ, детсадов и больниц.
Планируется, что на новом заводе ROCKWOOL будет трудоустроено 270 человек.
«Будет организовано обучение работников на новом оборудовании.
- Кроме того, будет проведена и ротация кадров.
- Часть персонала будет перевезена на другие заводы в России для получения опыта и необходимых навыков.
- Часть профессионалов с других заводов прибудут в Троицк для обучения кадров», - рассказал Ник Винс.
Компания ROCKWOOL намерена задействовать подавляющее большинство нынешних работников, которые изъявят желание трудиться на новом производстве.

Начало производства продукции ROCKWOOL в городе Троицк намечено на середину июля.
«Мы планируем через неделю после старта выйти на полную производственную мощность и оставаться на ней до конца года.
- Производительность завода составляет 30 тысяч тонн продукции в год.
- Планируется, что после внедрения новых технологий объемы производства будут увеличены», - добавил Ник Винс.

В настоящее время Российское производство компании ROCKWOOL расположено в городе Железнодорожный Московской области, в Выборге Ленинградской области. Еще один мощный завод строится в особой экономической зоне «Алабуга» недалеко от Казани республика Татарстан.

Справка

ROCKWOOL является мировым лидером в области производства негорючей изоляции на основе каменной ваты.
Продукция ROCKWOOL предназначена для всех видов строительных конструкций зданий и сооружений, а также для судостроения, промышленного оборудования, трубопроводов и воздуховодов.
Компания основана в 1909 году. Производство минераловатной теплоизоляции на основе горных пород базальтовой группы под торговой маркой ROCKWOOL началось в 1937 году в Дании.
В настоящее время ROCKWOOL принадлежат 22 завода в 14 странах мира: в Европе, Северной Америке и Азии.
Российское подразделение ROCKWOOL входит в Группу компаний ROCKWOOL – мирового лидера в производстве решений на основе каменной ваты (группа минераловатной теплоизоляции).
Компания ROCKWOOL известна в России с 70-х годов – тогда продукция поставлялась в Российскую Федерацию для судостроительной промышленности. В 1995 году открылось торговое представительство, а в 1999 году – первый российский завод ROCKWOOL.
Производственные предприятия ROCKWOOL находятся в городах Железнодорожный Московской области и Выборг Ленинградской области.
В Республике Татарстан, на территории особой экономической зоны «Алабуга» строится новый завод ROCKWOOL.

Опубликовано на сайте www.teploff.ru/

ROCKWOOL в четырёх измерениях

В последнее время мне часто доводится встречаться с руководством, сотрудниками компаний - производителей теплоизоляционных изделий и торговыми компаниями - дистрибьюторами. Я консультирую эти компании по широкому спектру вопросов в области маркетинга и построения эффективной сбытовой системы. Одним из важных моментов для меня является выяснение восприятия основных конкурентов. Подавляющее большинство опрашиваемых сотрудников производителей и продавцов называют самым главным и сильным конкурентом - ROCKWOOL.
Этот ответ является довольно предсказуемым, поскольку все российские производители каменной ваты премиум сегмента являются плагиаторами ROCKWOOL. Самое интересное начинается тогда, когда опрашиваемые отвечают на вопрос "в чём сила ROCKWOOL". Обычно я прошу руководство не информировать сотрудников о том, что я работал в ROCKWOOL директором по маркетингу и продажам в 1999-2004 годах и это позволяет мне получать действительно любопытные мнения о ROCKWOOL и иногда, обо мне лично.

Итак "в чём сила ROCKWOOL" по мнению конкурентов:

ROCKWOOL работает на рынке России 20 лет. Неправда - экспорт осуществлялся с 1996 года, а глобальная работа с 1999года.

ROCKWOOL вложил сотни миллионов евро / долларов в Российский рынок. Неправда - инвестиции в первый завод в г. Железнодорожный составили около 30 миллионов долларов, второй завод в г. Выборге - около 50 миллионов евро, к тому же инвестиционная пассивность ROCKWOOL породила несколько производителей-плагиаторов.

ROCKWOOL поставляет продукцию в Россию с 30 заводов. Неправда - в России действующий завод один, но со спросом он не справляется, поэтому поставки также осуществляются из Польши, Германии и Дании. При этом импорт диктует много ограничений по ассортименту и сервису. Всего в группе ROCKWOOL - 21 завод.

ROCKWOOL всех купил. Имеется в виду организации, которые занимаются сертификацией, нормированием и т.д. Неправда - ROCKWOOL как прозрачная иностранная компания не платит взяток.

ROCKWOOL не смог создать эффективную дилерскую сеть, поэтому создал институт торговых представителей. Неправда. Дилерская сеть очень эффективна и профессиональна, но это механизм поставки, а торговые представители решают задачи по созданию спроса.

ROCKWOOL всегда будет на шаг впереди, на него работает целый исследовательский институт. Институт есть, но здесь не всё так однозначно. А с комплексами надо бороться.

Вот какие мнения высказываются. Общее одно - ROCKWOOL воспринимается как сильный бренд, а домыслы и преувеличения говорят о том, что эта сила богатырская, при этом мало кто понимает, что за этим брендом стоит.
Мне показалось интересным проанализировать бренд ROCKWOOL в четырёх измерениях фунуциональном, социальном, ментальном, духовном - 4D брендинг.

Модель 4D брендинг разработана известным шведским исследователем Томасом Гэдом. Мне лично эта модель кажется более актуальной для анализа успешных брендов, чем для создания новых.

4D брендинг предлагает модель для понимания сильных и слабых сторон бренда:

Функциональное измерение Описывает уникальные характеристики продукта или услуги	Ментальное измерение Бренд влияет на людей. В сознании потребителей формируется новая ценность.
Социальное измерение Имеет дело с опытом потребителя как пользователя.	Духовное измерение Касается ценностей, стоящих за брендом.

ROCKWOOL начал активную работу на Российском рынке в 1999 году, когда стал собственником минераловатного производства в г. Железнодорожном. В то время ROCKWOOL воспринимался как производитель негорючей изоляции из Дании. В Дании производилась хорошая, качественная продукция, но применялась она довольно узким кругом строителей.
Преимум брендом на рынке на тот момент был финский Paroc. Самое интересное было то, как потребители реагировали на то, что завод в г. Железнодорожном стал заводом ROCKWOOL .

Ничего не изменится.

Поменяли упаковку и подняли цены.

Здесь никогда не будет производиться такая же продукция как в Дании.

Перед компанией стояли глобальные задачи. Основными были:

Изменение строительных традиций - применение плиты по назначению, а не по плотности.

Создание спроса на новые строительные решения с применением качественной минеральной ваты.

Создание партнёрской сети

Задачи казались сложными. Мы воспринимали строительный рынок как очень консервативный, переполненный скептицизмом.
Действительно, были большие группы конечных потребителей, которые высказывали полное неприятие ROCKWOOL. Например, строительные компании из Турции. Это был и есть очень важный сегмент потребления. Эти компании были лояльны материалам финского производителя Paroc.
Другая группа: крупные российские строительные компании - бывшие государственные. Это тоже очень ёмкий сегмент потребления. Они не считали продукцию из Железнодорожного, более качественной, чем дешёвая продукция других российских заводов.
Продукция всех заводов - производителей минеральной ваты носила одинаковые названия - П-50, П-100 и т.д., где П - плита, а цифра обозначает плотность материала. ROCKWOOL П-100 стоила 2000 руб, а П-100, например, завода из Кстова - 600 рублей.
Строители знали или предполагали, что разница в качестве есть, но утеплитель никогда не считался ответственным материалом. Убрали в стену, кровлю, пол, и никто его больше не видит. В общей массе строители не придавали значения выбору утеплителя, и основным критерием была цена.
Торговые компании - дистрибьюторы и специализированные дилеры подтверждали эти выводы своим нежеланием продвигать новую продукцию. В их среде в тот момент царила апатия и недоверие.
Дело в том, что многие производители, начиная работу, раздавали авансы дилерам, создавали хорошие финансовые условия для них. Дилеры с энтузиазмом брались за продвижение новых материалов, тратили ресурсы. Когда производитель начинал вставать на ноги, то интересы дилеров отходили на второй план: большие объёмы поставлялись в обход дилеров, размеры скидок уменьшались, внутренняя конкуренция между дилерами приводила к снижению рентабельности.
Большинство крупных дилеров на тот момент уже прошли этот путь и занимали выжидательную позицию. Их можно было понять.
К тому же, ROCKWOOL не вписывался в существующие строительные традиции. Новая продукция стала называться по применению. Венти Баттс - для вентилируемых фасадов, Руф Баттс - для кровли и т.д.
Интересно то, что если бы мы провели маркетинговое исследование рынка в тот момент с целью определения места на рынке, то результат был бы в лучшем случае - замещение импортных конкурентов.
Но мы решили построить для себя рынок, изменить строительные традиции, создать спрос на ROCKWOOL.

Основными составляющими стратегии стали:

Создание института торговых представителей, основной задачей которых была работа с подрядчиками и архитекторами.

Создание спроса через архитекторов.

Создание прецедентов применения ROCKWOOL на значимых объектах.

Cоздание сбытовой системы партнёрских отношений, при которых дилер будет крайне заинтересован продвигать ROCKWOOL, не зависимо от ситуации на рынке.

Создание системы ценового менеджмента, при которых структура ценообразования позволяет дилерам стабильно зарабатывать.

Развитие продукции как средство дифференциации от конкурентов - местных производителей.

Создание специализированных профессиональных BTL материалов - технических альбомов.

Эти составляющие оставались неизменными по своей сути в течение первых 6 лет работы компании. Результат был впечатляющим. Рынок повернулся к нам. Архитекторы стали по умолчанию закладывать ROCKWOOL в проектную документацию, трудно найти строительный объект, на котором нет этой продукции. Материал также стал очень популярен в сегменте "дом для одной семьи", но стратегия была немного другой, и я здесь не буду на этом заострять внимание.

Мыслительное поле бренда ROCKWOOL:
Функциональное измерение.
Функциональное измерение описывает воспринимаемую пользу продукта или услуги, связанную с брендом. В начале жизненного цикла продукции ROCKWOOL в России это измерение играло огромную роль. Продукт был уникален по своим техническим характеристикам. Архитекторы буквально выхватывали из рук альбомы с техническими решениями. Ассортимент продукции всегда был хорошо сбалансирован и разбит на 5 сегментов применения: общестроительный, внешние стены, плоские кровли, инженерно- технический, металлические и железобетонные панели.
Большую роль в данном измерении играет сервис: система обслуживания клиентов, отгрузки, наличие продукции на складах, другие аспекты поставок. В настоящее время с позиции функционального измерения конкуренты становятся всё ближе к ROCKWOOL. В таких сегментах, как общестроительная изоляция, плоские кровли, панели, различия практически стёрты.
В ближайшей перспективе у компании есть шанс увеличить отрыв в функциональном измерении в сегменте плоские кровли через агрессивное продвижение плиты двойной плотности.

Социальное измерение.

Социальное измерение касается способности идентифицировать себя с группой.
ROCKWOOL - мировой лидер и эксперт в негорючей изоляции. Таково социальное измерение этого бренда. В России социальное измерение ROCKWOOL стало очень велико. Нам удалось создать особую бизнес среду вокруг компании, которая объединяла архитекторов, подрядчиков и дилеров. Это был общий клуб, но с занятиями по интересам.
Архитекторы видели в компании эксперта, к которому можно обратиться за консультацией, и продукцию которого можно указывать в проектной документации с большой долей ответственности.
Подрядчики покупали ROCKWOOL потому, что так делали все, и это очень важный фактор в этой среде. Можно много и красиво рассказывать о продукции, но решающим для большинства подрядчиков будет ответ на вопрос: Где это применялось? Мало кто из подрядчиков хочет быть первым.
Дилеры были важными партнерами ROCKWOOL, и для них социальное измерение заключалось в особых принципах бизнес отношений. Уникальность была в том, что дилеры могли зарабатывать на продукции ROCKWOOL значительно больше, чем на конкурентной.
Этот клуб был относительно закрытым, чтобы в него попасть, надо было соответствовать. Для многих ещё труднее было в нём оставаться. Но те, кто работал, гордились этим и могли строить свой бизнес на сотрудничестве с ROCKWOOL.
Сейчас, когда система ценового менеджмента фактически не работает, хотя формально существует, дилеры стали зарабатывать существенно меньше. В регионах большинство дилеров стали мультибрендовыми продавцами. Соответственно бизнес среда для дилеров перестала быть уникальной. И эта часть социального измерения бренда ROCKWOOL перестаёт быть определяющей.

Ментальное измерение.

Ментальное измерение касается способности оказать конкретному человеку ментальную поддержку. Какая новая ценность была сформирована в сознании потребителя брендом ROCKWOOL?
Я думаю, что это ценность применения качественных материалов. ROCKWOOL создал рынок качественной теплоизоляции в России, и это является одной из характеристик ментального измерения бренда.
ROCKWOOL попутно создал и увеличил спрос на другие группы качественных строительных материалов, потому что теплоизоляция всегда является частью строительного решения и активирует продажи сопутствующих материалов: гидро-, пароизоляции, крепёжных элементов, строительных смесей, различных кровельных материалов, систем вентилируемых и штукатурных фасадов и т.д.
Для некоторых клиентов частью ментального измерения является надёжность и престижность продукции.
Важную ценность в ментальном измерении создают торговые представители компании, которые в настоящее время в основном поддерживают эмоциональную связь с потребителями. Они символизируют открытость компании и готовность к общению.

Духовное измерение.

Духовное измерение касается восприятия глобальной или локальной ответственности. В данном измерении у бренда ROCKWOOL существует ряд сильных моментов.
Во-первых, принципиальная позиция в вопросе о применении материалов. Продавать то, что будет надёжно работать в данном решении, а не то, что дешевле.
Во-вторых, ROCKWOOL как средство снижения энергопотерь, повышение энергоэффективности зданий, сохранение стратегических энергетических запасов страны.
В-третьих, ROCKWOOL как средство снижения вредных выбросов в атмосферу. Чем лучше утеплено здание, тем меньше выбросов при отоплении.
Духовное измерение вряд ли существенно увеличивает объём продаж, но, безусловно, позитивно сказывается на общем восприятии бренда.

Интересно то, что динамика развития каждого из четырёх измерений различна и зависит от стадии жизненного цикла товара.
Строительство бренда ROCKWOOL нельзя назвать завершённым. Оно находится в процессе развития. Я надеюсь, что моя статья поможет этой хорошей компании осознать сильные и слабые стороны своего бренда, и провести соответствующие корректировки в стратегии развития.

Конкурентам на рынке теплоизоляции будет трудно создать равноценный бренд при жёстком позиционировании против ROCKWOOL по всем четырём измерениям. Я думаю, что это и не нужно.
Наиболее правильный путь для них это развитие сильных сторон своих брендов через развитие уникальности компании и нишевого подхода.

Компания. 2002. №21. C.74-75

Опубликовано на сайте Рroxima

Свешников А. Магия названий

Датская компания Rockwool применила западные бизнес-технологии для захвата российского рынка. Местные производители теперь вынуждены копировать методы скандинавов.

В середине 90-х годов жесточайшая конкуренция основных европейских производителей теплоизоляционных материалов для строительства - датской Rockwool, финской Раrос и немецкой Pfleiderer - привела к кризису перепроизводства.
Европейские производители были вынуждены обратить свой взгляд на зарубежные рынки - США, Юго-Восточную Азию и Россию.
Но если весьма привлекательный и развитый американский рынок пугал жесткими антидемпинговыми ограничениями, то Азия и Россия были просто рискованными объектами для инвестиций.

Пока другие осторожничали, руководство датского концерна сделало выбор в пользу России. В 1995 году в Москве было открыто представительство компании Rockwool. Интересно, что даже события 1998 года не заставили компанию уйти с нестабильного российского рынка. Более того, по словам управляющего директора по России Стина Орнслунда, кризис не остановил компанию от реализации в 1999 году решения об открытии местного производства.
С 1999 года Rockwool производит теплоизоляцию из минеральной ваты на своем заводе в городе Железнодорожный Московской области. За три года объем инвестиций в предприятие, на котором работают около 500 человек, составил более $20 млн.

Звучная плита

Когда компания Rockwool пришла на российский рынок, практически все основные производители предлагали линейку товаров с безликими названиями типа П-50, ППЖ-200. Буквы обозначали тип, а цифры - плотность материала. Ни одно из этих названий не вызывало ассоциаций с торговой маркой. Из-за обилия однотипных обозначений заказчики не запоминали названия заводов-изготовителей. В результате уровень продаж 60 заводов, предлагающих стандартный ассортимент, был примерно одинаковым.

Rockwool отошла от предложения теплоизоляционных материалов, различаемых по плотности, и предложила материалы для конкретного применения. В качестве первого шага директор по продажам и маркетингу Йес Дам Йессен предложил потребителям яркие запоминающиеся названия подбрэндов. Теперь в сознании покупателя название четко ассоциировалось с сегментом применения материала.
Например, плита «Руф Баттс» предлагалась в сегменте изоляции плоских кровель. «Руф» в переводе с английского «крыша».
Есть еще «Кавити Баттс», «Венти Баттс», «Бетон Элемент Баттс». Даже не зная английского языка, запомнить звучное обозначение легче, чем цифровую маркировку плиты.

Идея была настолько удачной, что сегодня некоторые конкуренты в своих прейскурантах пишут «П-200. Аналог «Руф Баттс» Но заказчики уже твердо знают, что «Руф», «Фасад» или «Кавити» есть только в Rockwool.

Еще одна задача, которую пришлось решать датчанам, - создание дистрибуторской сети. До вхождения в состав Rockwool подмосковный завод продавал свою продукцию через собственный отдел сбыта, контроля цен не было, как не было и полноценной дилерской сети. Были некие дилеры, ведущие параллельные продажи. Но их не интересовало увеличение объемов продаж. Ведь дилерская сеть рассматривалась как дополнительный источник прибыли.

Новая концепция построения сети дистрибуции подразумевала исключение завода из цепочки продаж: вся продукция реализуется «под заказ», ничего лишнего на складе не остается. Сеть начала строиться по схеме «офис продаж - дилер - заказчик».

Раз и навсегда

Российский рынок, как и другие мировые рынки, имеет свои особенности. Одна из них состоит в том, что, пока в Европе наблюдается перепроизводство теплоизоляционных материалов, в России происходит бурный рост рынка теплоизоляции.
Связано это с тем, что, согласно постановлению Госстроя России, начиная с 1 июля 1996 года новое строительство, реконструкция, модернизация и капитальный ремонт зданий должны осуществляться в соответствии с повышенными требованиями к теплозащите ограждающих конструкций зданий, принятыми в изменении №3 СНиП ІІ-3-79 «Строительная теплотехника».

Повышенные требования к теплозащите потребовали новых эффективных материалов и решений, которые Rockwool и предложила рынку, тем самым внеся свой посильный вклад в развитие российской строительной индустрии.

Успех пришел быстро, спрос превышал предложение, мощности увеличивались каждый год, но компания еле справлялась с заказами.
По словам Ильи Сидорова, который в мае сменил Йеса Дам Йессена на должности директора по продажам и маркетингу, в этом году ситуация меняется и, несмотря на еще большее количество заказов, Rockwool Russia обеспечивает приемлемый для дилеров и конечных потребителей график поставок.

Россия впечатляет своими масштабами. Поэтому в компании Rockwool Russia - ЗАО «Минеральная Вата» продукция, политика продаж и маркетинговая стратегия максимально приспособлены к российским условиям.
Компания одной из первых начала освидетельствовать свою продукцию на право применения на территории России. Многие материалы были специально разработаны для российского рынка, меняющиеся требования отечественного рынка постоянно анализируются, периодически компания предлагает новые или обновленные продукты.
Например, в этом году создана новая теплоизоляционная плита «Пластер Баттс» для тепловой изоляции систем утепления наружных стен зданий и сооружений с оштукатуриванием по стальной армирующей сетке.

Rockwool пришла в Россию, чтобы остаться здесь навсегда. Компания намерена путем использования новых передовых теплоизоляционных технологий содействовать сохранению благополучной экологической обстановки не на год, а на многие десятилетия.

25 марта 2008 года

Опубликовано на сайте
"Строительный мир"

Стратегия компании Rockwool
соответствует кардинальным решениям ЕС

На мартовском саммите в Брюсселе 27 глав государств Евросоюза констатировали необходимость скорейшего принятия законов, направленых на снижение выбросов парниковых газов, с тем, чтобы к 2020 году на 20% по сравнению с 1990 годом сократить выбросы в атмосферу CO2. Законы должны быть приняты не позже марта 2009 г. Для сравнения: в 2005 году предполагалось ограничить выбросы в атмосферу на 5%.
Однако международная экологическая организация Greenpeace сообщила, что и такое сокращение будет недостаточным для эффективной борьбы с потеплением – специалисты считают, что сокращение вредных выбросов должно составить около 30%.

Ярослав Пидлыпчак, специалист по маркетингу Украина, Беларусь Rockwool Polska:
«Только что принятое решение стран-членов Евросоюза о снижении выбросов CO2 полностью совпадает с одним из ключевых направлений политики Rockwool Group.
Группой Rockwool разработаны и реализуются уникальные технологии, позволяющие существенно уменьшить выход СО2 – как в процессе производства, так и на объектах, где используется продукция Rockwool.
Так, подсчитано, что за время срока своей службы теплоизоляция Rockwool обеспечивает экономию энергии в объеме, в сто раз превышающем затраты на ее производство, транспортировку и утилизацию отходов».

Компания Rockwool более 60 лет обеспечивает рынок минватой на основе базальта, которая способствует сохранению тепла и энергии, а следовательно, сокращению расхода энергоносителей и выбросу в атмосферу продуктов сгорания, в первую очередь - СО2. Все заводы, входящие в Группу компаний Rockwool в Евросоюзе, внедрили процедуру детального мониторинга и регистрации выбросов CO2, и до сих пор продажа или покупка квот на выбросы CO2 не производилась.
Rockwool – одна из немногих компаний, деятельность которых оказывает положительное влияние на окружающую среду. Так, теплоизоляция Rockwool, проданная в 2007 году, за время своей службы позволит в течение последующих 50 лет предотвратить выброс более 200 миллионов тонн CO2.
Вообще же, изоляция Rockwool, например, для мансард в течение жизненного цикла предотвратит в 162 раза больше кислотных дождей и в 61 раз больше выбросов биогенных компонентов, нежели любая другая.

Опубликовано на сайте www.teploff.ru

Лояльность на B2B
в сегменте строительной продукции

Лояльность за деньги не купишь. Тем более на В2В. Нет, без денег, тоже ничего не сделаешь. Но не в этом счастье. Одних только денег, или их эквивалента мало. Ну, бывают, конечно, партнёры, которые готовы стать Вашими, то есть лояльными, за деньги. Но не надолго. И это не лояльность, а продажность.
С такими партнёрами нельзя строить светлое настоящее и, тем более, будущее. Ведь отношения бизнес для бизнеса подразумевают то, что это партнёрство, а не разовая сделка. По сути своей В2В сотрудничество должно быть взаимно лояльным. И взаимно выгодным.
У каждого из партнёров есть свои интересы, выгоды, цели. Есть потребности.
B сегменте строительной продукции программы лояльности виде скидок и бонусов не работают даже в среднесрочной перспективе в сегменте B2B. Основная проблема таких программ состоит в том, что они не учитывают специфику B2B продаж, в основе которых должна лежать не быстрая сделка, а система партнерских отношений. Однако это не значит, что в B2B нельзя внедрять программы лояльности. B2B отношениям присуще взаимное стремление к лояльности, потому что оно отвечает интересам обеих сторон.

Опыт успешного построения лояльной дилерской сети в компании ROCKWOOL Russia

ROCKWOOL начал активную работу на Российском рынке в 1999 году, когда стал собственником минераловатного производства в г. Железнодорожном. Перед компанией стояли глобальные задачи. Основными были:

Изменение строительных традиций – применение плиты по назначению, а не по плотности.

Создание спроса на новые строительные решения с применением качественной минеральной ваты.

Создание лояльной партнёрской сети.

На это ушло три года. Всё это время мы активно работали над созданием спроса, развивали продажи, укрепляли систему ценового управления, расширяли ассортимент. Нам удалось создать особую бизнес среду вокруг компании, которая объединяла архитекторов, подрядчиков и дилеров. Это был общий клуб, но с занятиями по интересам.
Этот клуб был относительно закрытым, чтобы в него попасть, надо было соответствовать. Для многих ещё труднее было в нём оставаться. Но те, кто работал, гордились этим и могли строить свой бизнес на сотрудничестве с ROCKWOOL.
В 2002 году стали появляться новые конкуренты. Новые производители. Тогда мы поняли, что должны поставить дилеров перед выбором. Система продаж ROCKWOOL представляла собой активное продвижение продукции в различные сегменты применения через воздействие на цепочку принятия решений: заказчик-архитектор-подрядчик-монтажник.
Дилер в данной системе не является клиентом, но механизмом поставки или каналом сбыта.
Мы занимали принципиальную позицию по вопросу правильного профессионального применения продукции.
Некоторые дилеры стали комбинировать продукцию ROCKWOOL и более дешёвую продукцию конкурентов. Это было недопустимо и стало основной проблемой.

Первым шагом стало официальное объявление нашей позиции по поводу лояльности.
Многие дилеры восприняли это с одобрением. Было несколько компаний, которые мы хотели сохранить, но они не были лояльными. С этими компаниями мы провели переговоры и в ряде случаев пошли на временные уступки для достижения результата. К концу года мы имели лояльную дилерскую сеть. Думаю, что это стало возможным потому, что вся история развития отношений с дилерами подсказывала и нам и дилерам, что взаимная лояльность станет логичным развитием этих отношений.
Позже этот подход был систематизирован и получил пирамиду потребностей дилеров, последовательно удовлетворяя которые, Вы приближаетесь к лояльности сети.

Базовые потребности:
- Рентабельность
- Кредиты
- Качество и ассортимент товара
- Логистика
- Спрос

Потребности в безопасности бизнеса:
- Коммуникация
- Последовательность сбытовой политики
- Создание долгосрочного спроса
- Сбалансированная Дистрибьюция

Социальные потребности:
- Создание сообщества дистрибьюторов

Потребность в уважении:
- Признание компетенции
- Репутация
- Статус

Потребность в самореализации:
- Реализация потенциала дистрибьютора и его сотрудников
- Программы совместного развития бизнеса.

Если Вам удастся последовательно удовлетворить эти потребности торгового партнёра, то это позволит Вам сделать его максимально лояльным.
Если Вы выпускаете продукцию, которая используется другим предприятием в собственном производстве то, что Вам нужно сделать, для того чтобы сделать этого клиента лояльным.
Во-первых, изучить и понять специфику бизнеса Вашего клиента. А именно:

Идею бизнеса клиента и его характеристики,

занимаемую долю рынка, основных конкурентов и основных заказчиков,

отличительные черты продуктов/услуг,

цели и задачи компании клиента,

критические факторы успеха клиента, затруднения и проблемы,

историю отношений с клиентом вашей компании и конкурентов.

Во-вторых, предложить продукт, который в функциональном измерении идеально отвечает запросам клиентам, позволяет повысить эффективность производства, снизить издержки.
В-третьих, обеспечить надёжность поставок, которая позволит клиенту работать бесперебойно.
В-четвёртых, наладить нормальные конструктивные отношения со всеми службами клиента: снабжение, производство, контроль качества, генеральное руководство. Очень важно понимать и реагировать на потребности всех служб. Для снабженцев важна бесперебойная поставка, для ОТК – соответствие продукции требуемым характеристикам, для производства – удобство в работе, для генерального руководства – всё перечисленное, и конечно, общая эффективность.
В-пятых, нужна постоянная коммуникация, общение, контакт.

Также очень важен подход к работе с претензиями потребителей. Если претензии решаются конструктивно и с акцентом на пожелания клиента, то это очень сильно работает на повышение лояльности данного клиента.

Что ещё? Цена?
Да, цена тоже важна.
Но, совсем не обязательно, что она должна быть низкой.
Она должна быть разумной, конкурентной.
Она может быть выше, чем у конкурентов.
Ведь Вы являетесь надёжным, понимающим все потребности поставщиком, которого ещё поискать нужно.
Или не нужно. От добра добра не ищут.