Маркетинг и аутсортинг. Оболочечная компания

Cекрет фирмы
№23 (110), Июнь 2005 года
По тексту Юлия Фуколова

Чтобы быть производителем, сегодня не обязательно владеть фабриками и заводами. Бизнес-модель XXI века – оболочечная компания, которая занимается лишь маркетингом и продвижением своего брэнда. Все остальные функции можно отдать сторонним организациям

«Компания Nike, начинавшая свой бизнес как предприятие по импорту японских беговых туфель и не владеющая ни одной фабрикой, стала прообразом нетоварного брэнда. Вдохновленные потрясающим успехом найковской загогулины, многие традиционные, то есть вертикально интегрированные компании усердно копируют модель Nike».

"...компании больше не хотят вести натуральное хозяйство, они готовы отдавать на аутсорсинг не только вспомогательные функции, но и самое святое – производство, -утверждает /Наоми Кляйн в книге «No Logo. Люди против брэндов»/

Мировой бизнес уверенно идет к сетевой экономике, когда важно не то, что компания делает сама, а то, как она умеет устанавливать взаимовыгодные связи с партнерами, которые являются специалистами в своей сфере.
Одни, например, лучше всех делают чайники, другие – шьют джинсы, третьи – штампуют рулевые колонки. Объединив лучших производителей в цепочку или альянс, компания получает новый системный продукт, но при этом не вкладывает деньги в производство.

«Международным корпорациям нельзя тратить свои средства на машины, которые ломаются, на рабочих, которые неизбежно старятся и умирают. Им следует тратить эти ресурсы на виртуальный кирпич и цементный раствор, из которых строятся их брэнды»,– подчеркивает Наоми Кляйн.

Конкуренция стирает границы между странами и индустриями, на первый план выходят брэнды. Идея оболочечной компании довольно проста – заниматься маркетингом и владеть брэндом, не отягощая себя производством. А заказывать товар можно по контракту у внешних подрядчиков, например в Юго-Восточной Азии. Даже итальянский модный дом Prada недавно заявил о намерении перенести производство в Китай. Таким образом компания намерена сэкономить деньги и выйти из финансового кризиса, в котором находится последние несколько лет. Правда, чтобы не пугать капризных потребителей, вместо «made in China» она собирается писать на своих товарах нейтральное «made by Prada».

Для многих российских компаний повышение внутренней эффективности бизнеса за счет аутсорсинга еще не так важно, как для западных. Сейчас им гораздо важнее угнаться за рынком, осуществить экспансию в регионы… Но в некоторых отраслях оболочечная модель уже актуальна, и компании успешно ее осваивают, становясь «дирижерами» бизнес-цепочек. В большинстве отраслей сегодня уже есть достаточные производственные мощности, на которых можно выпускать свой продукт, дистрибуторские компании и розничные сети готовы его продавать, а маркетинговые агентства – исследовать рынок и потребителей. Проблема лишь в том, как найти таких партнеров и убедиться в их полной надежности.

Иногда на это уходит очень много времени и денег, а результат оказывается не слишком впечатляющим. Однако опыт компаний, которые смогли наладить подобное взаимодействие, показывает: можно быть эффективным производителем и без собственного производства.

* * *

21 декабря 2006 года

Опубликовано на сайте РосБизнесКонсалтинг

Модель экспансии в регионы
на основе модели создания собственной филиальной сети
является самой дорогой

Среди возможных вариантов экспансии компании в регионы можно выделить основные четыре модели:
1. Дилерская сеть
2. Региональный или территориальный представитель
3. Франчайзинговая сеть
4. Организация Филиала.

Модель экспансии в регионы на основе модели создания собственной филиальной сети является одной из самых стабильных моделей. Одновременно она является самой дорогой, сложной моделью развития бизнеса, а также самой рентабельной и 100% управляемой.
При организации Дилерской сети в 80% случаев сотрудничества у сторон возникают противоречия в оперативном взаимодействии, что является невозможным при использовании Филиальной модели развития компании.

Основные минусы данной модели экспансии:
- требует достаточно больших инвестиций;
- все риски неудачного открытия филиала лежат на головной компании;
- требует постоянного контроля за движением денежных средств и товаро-материальных ценностей.

Основные плюсы данной модели экспансии (выборка)
- 100%-ая управляемость филиала;
- абсолютное соблюдение корпоративных политики и правил;
- возможность вносить изменения в поставленные задачи и требования в режиме реального времени;
- упрощается "обратная связь" с руководством филиала и, соответственно, возможность своевременной корректировки позиции компании в регионе;
- возможность уменьшить количество сотрудников филиала, используя сотрудников головного офиса по ключевым позициям;
- появляется взаимозаменяемость - в случае отсутствия по какой-либо причине специалиста в головном офисе его может временно заменить специалист из филиала;
- готовится смена кадров - профессиональные сотрудники филиала могут быть приглашены на работу в головной офис компании;
- 100%-ая гарантия того, что филиал, в отличие от других моделей экспансии, не передумает быть Вашим партнёром в регионе;
Инвестиции, вложенные в собственное подразделение, увеличивают стоимость Вашей компании в целом.
Исследование провела компания "Advising Bureau РЕШЕНИЯ УСПЕХА".

* * *

Питерский предприниматель Андрей Солонин в 1999 году заказал на одном из предприятий небольшую партию пива, а затем стал продавать его, наклеив этикетки с надписью «Windows 99». Под этой же торговой маркой его компания выпустила тоник, клюквенный напиток и газированную минеральную воду, а все заказы опять-таки размещала на местных заводах. Предприниматель очень рассчитывал на судебное преследование со стороны Билла Гейтса, но, к сожалению, тот никак не отреагировал на творческую переработку своего брэнда. А без пиара о новой марке быстро забыли.

Другой предприниматель, Владимир Довгань, оказался немного удачливее. Его фирма «Довгань. Защищенное качество» в 1996–1997 годах сумела привлечь к сотрудничеству более ста производителей, выпускавших самые разные товары – начиная с водки и заканчивая майонезом. Это был один из самых известных в России зонтичных брэндов. Правда, проект в конце концов потерпел фиаско из-за финансовых и управленческих проблем.

Продавать товар под собственным брэндом, но при этом не владеть производственными мощностями – такова стратегия пустотелых, или оболочечных фирм - от англ. hollow corporation. Несмотря на определенные сложности в организации подобной компании, такая схема считается перспективной моделью ведения бизнеса.

Сергей Поздняков, BAON:
«Основной плюс оболочечной компании — динамика и снижение накладных расходов. Этого вполне достаточно, чтобы при прочих равных условиях иметь конкурентное преимущество»

Товар – ничто

Для традиционных организаций приоритетным обычно является производство продукта. Совсем другое дело оболочечная фирма. Ее можно представить как некую гипертрофированную «маркетинговую голову» на эфемерном теле.
<Возникновение такого рода организаций – одно из веяний нынешнего времени.
«С тех пор как массовое производство породило потребность в брэндинге,– пишет канадская журналистка Наоми Кляйн,– брэнд постепенно становился все важнее, пока более чем через полтора века после начала промышленной революции компаниям не пришло в голову, что брэндинг может и вовсе заменить собой производство».
Ресурсы компаний не безграничны, и сегодня выгоднее тратить их не на модернизацию заводов и покупку оборудования, которое со временем устаревает, а на управление брэндом. И тогда его стоимость будет только увеличиваться. Производители бытовой техники, мобильных телефонов, компьютеров, игрушек меняют собственную структуру. Они сокращают производственные мощности и одновременно сосредотачивают свои усилия на маркетинге, а их капитал постепенно перетекает из производственной сферы в интеллектуальную.

По мнению профессора Высшей школы экономики Геннадия Константинова"..., любой бизнес включает процессы координации – финансовых потоков, материалов, людей и проч. Вопрос в том, сколько эти процессы стоят. В прошлом веке внутренние транзакции обходились дешевле, чем внешние, поэтому компании стремились создавать вертикально интегрированные структуры и за счет масштаба снижали издержки. Но в последнее время, особенно в связи с развитием информационных технологий, аутсорсинг стал более выгодным. На рынке появились фирмы-специалисты, услуги которых стоят меньше, чем поддержка аналогичных процессов внутри компании. Этим и пользуются оболочечные фирмы."

Основная их забота – заказать комплектующие там, где их сделают качественно и недорого, а потом собрать готовый продукт, что, кстати, тоже можно поручить внешним подрядчикам.

Начинка западная – оболочки российские

Многие российские компании научились передавать на аутсорсинг вспомогательные функции, и теперь добрались до основного производства. В свою очередь владельцы заводов и фабрик осознали преимущества контрактного производства и предлагают свои услуги всем желающим.
Но развитию оболочечных компаний мешает отсутствие достойных исполнителей. B России нет достаточного числа качественных, взаимозаменяемых и конкурирующих между собой производств.
Ситуация осложняется тем, что российские компании не в состоянии помочь потенциальным «контрактникам». Западные игроки, например, проводят тщательный аудит бизнес-процессов, помогают с выбором оборудования, передают технологии. Благодаря четким стандартам производства и отлаженной системе контроля «контрактника» можно приучить работать так, как нужно заказчику.
Подавляющее большинство российских производителей не дошли до такого уровня осмысления своих процессов и умения их контролировать. Культура производства у нас еще очень низкая.
Оболочечная компания рискует оказаться в затруднительном положении, если производитель, с которым заключен контракт, по какой-то причине нарушит соглашение. Кроме того, некоторые дистрибуторы не хотят связываться с «виртуальными» производителями, называют их „прокладочными”. Дистрибуторы не слишком им доверяют, поскольку заключают с розничными сетями очень жесткие договоры, и в случае срыва поставок со стороны оболочечной компании дистрибутор может нарваться на серьезные штрафы.
Впрочем, даже отказавшись от своего производства, многие компании не готовы передавать на аутсорсинг сами продажи. Брэнд – по сути единственный капитал оболочечной компании, его продвижение нельзя пускать на самотек, особенно на растущих рынках. И главная задача владельца брэнда – любыми способами поставить свою продукцию на полку.

Евдокия Серегина, «Платинель косметик»:
«Когда компания только выходит на рынок, можно спокойно работать без собственного производства: налаживать бизнес-цепочки экономически более выгодно»
На начальном этапе многие организации сознательно выбирают оболочечную модель в период запуска бизнеса, когда денежных средств не хватает и делать серьезные вложения в производство довольно рискованно. Именно так поступила компания «Платинель косметик».
Ее офис находится в Марьино, на первом этаже жилого дома. Штат компании совсем небольшой,– всего 10–12 человек, но такого количества людей вполне достаточно, чтобы продвигать косметику для лица и тела под маркой Platine
. «В 2002 году у нас была только идея, и мы искали, кто мог бы ее реализовать и сделать для нас продукт»,– рассказывает генеральный директор Евдокия Серегина.
. Рецептуру кремов и других препаратов изготовила для «Платинель» лаборатория «Низар», а вот найти контрактного производителя оказалось сложно. Несмотря на то, что косметические фабрики этим занимаются, многие из них никак не афишировали свои услуги.
Первый производственный опыт был не очень удачным: фабрика изготовила часть продукции не лучшего качества, и ее пришлось просто отвезти на свалку. К тому же у компании «Платинель» поначалу не было сильного технолога, который мог бы контролировать процесс.
Сейчас компания сотрудничает с тремя крупными московскими фабриками, а заказы на влажные косметические салфетки размещает во Франции. «В России только недавно появились производители салфеток, и мы к ним пока присматриваемся»,– говорит Евдокия Серегина.
Продажи тоже поставлены на аутсорсинг. «Платинель» сотрудничает с мелкими оптовиками, в первую очередь из регионов, оказывает им рекламную поддержку. Хотя сейчас компания энергичнее осваивает московский рынок и, чтобы контролировать выкладку, работает с некоторыми сетями напрямую.
Вопрос о собственном производстве перед компанией никогда не стоял: для этого нужны деньги, оборудование, сертификация, научно-техническая база, кадры и т. п. «Профессионалов на рынке мало, поэтому мы лучше воспользуемся их услугами по контракту. Да и наши объемы пока не так велики. Когда компания только выходит на рынок, можно спокойно работать без собственного производства, налаживать бизнес-цепочки экономически более выгодно»,– считает госпожа Серегина.

Завод не в тягость

Далеко не все компании готовы выпустить производство из рук. Главная причина – слишком большие риски. «На пути к производственному аутсорсингу кровавые потери неизбежны,– говорит руководитель консалтинг-центра „Шаг” Евгений Емельянов. – Сегодня у плитки шоколадный вкус, а завтра – соевый. И все, конец марке, особенно молодой. В таких условиях вкладываться в раскрутку брэнда слишком рискованно».
Например, компания «Вимм-Билль-Данн» начинала свой бизнес как оболочечная компания, арендовав линию на Лианозовском молочном комбинате. Но в конце концов скупила контрольные пакеты многих предприятий.
Российская компания Ralf Ringer – одна из немногих, кто производит обувь на своих предприятиях. В свое время первый аутсорсинговый проект ее владельца оказался неудачным: обувная фабрика в Индии взяла предоплату, но не выполнила заказ. В итоге выпуск ботинок под маркой Ralf Ringer был налажен в Москве, на фабрике «Буревестник», которую компания потом выкупила.

Надо иметь в виду, что, аутсорсинг не всегда выгоден. Так, компания «Русское поле», которая ранее не имела своих предприятий, решила организовать собственное производство консервов и купила Албашский консервный завод. Готовые консервы импортировать дорого: мешают высокие таможенные пошлины и расходы на логистику.
Kомпании Bonduelle, построившей завод в Краснодарском крае, пришлось заняться сельским хозяйством, чего она до сих пор нигде не делала. Как оказалось, положиться на российских фермеров невозможно, приходится самим выращивать сырье.
Наконец, предприятиями обзаводятся и просто потому, что деньги нужно куда-то вкладывать. Так почему бы не инвестировать их в профильный актив?

Мобильность превыше всего

Оболочечная модель чаще всего применяется там, где приходится гибко реагировать на требования рынка. Например, большинство производителей швейных изделий (Sela, OGGI и др.) активно пользуются услугами контрактников. А фирма BAON на своем сайте c гордостью называет себя оболочечной компанией. «Наш рынок не терпит стагнации. А собственное производство – это хвост, который приходится тащить за собой. В таком случае ни о быстром перепрофилировании производства, ни о переналадке речь не идет,– рассуждает генеральный директор BAON Сергей Поздняков
.– Основной плюс оболочечной компании – динамика и снижение накладных расходов. Этого вполне достаточно, чтобы при прочих равных иметь конкурентное преимущество. Фабрики – это лишняя головная боль,– уверен господин Поздняков.– В этом случае приходится думать не только о том, какой товар сделать и как его продать, но и о том, как загрузить свое производство. Хороший вариант – размещать заказы на тех фабриках, которые сотрудничают, например, с Benetton, Nike и другими. Это служит гарантией того, что производственные мощности и менеджмент фабрики удовлетворяют европейским стандартам. Ни одна крупная фирма не загружает фабрику на 100%, поэтому всегда можно войти со своим заказом»,– делятся секретами в BAON.
Но примерно половину продукции компания шьет у российских производителей. Как правило, это старые производственные объединения, которые успели в свое время поставить новое оборудование. Немалую роль играет и «вменяемость» фабричных менеджеров, поскольку диктовать им свои условия невозможно.
Систему сбыта BAON развивает в основном руками партнеров – с помощью франчайзинга. «В конце 1990-х мы сотрудничали с оптовиками, но потом убрали это звено в цепи: их сложно контролировать». На сегодняшний день франчайзи BAON уже открыли около 200 магазинов и фирменных секций под ее торговой маркой. Своих собственных магазинов у компании немного, но создавать их пришлось скорее по необходимости: бизнес-процессы невозможно передавать клиентам «в теории», не отшлифовав самостоятельно.<
Единственное, что компания не отдает на аутсорсинг,– продвижение брэнда и творческие функции, то есть дизайн - это стоило бы слишком дорого. Поэтому английские, итальянские и немецкие специалисты помогают BAON лишь как внешние консультанты.

Производить невыгодно

Оболочечные компании чаще всего приживаются в тех сегментах российского рынка, где собственное производство не может создать конкурентного преимущества. Например, обувная промышленность в России давно находится в стагнации. «Производить дешевый товар невыгодно, потому что китайская продукция получается все равно дешевле и качественнее. А дорогую обувь у нас делать не умеют. Добавьте к этому полное отсутствие рынка комплектующих, а также дефицит квалифицированной рабочей силы»,– говорит директор компании Alba Александр Байер. По его оценке, около 90% российских брэндов производят свою обувь у контрактных производителей. Аутсорсинг позволяет им существенно снизить свои издержки.
Компания Alba до 1997 года занималась импортом и возила обувь из Италии. «Но затем мы пришли к выводу, что надо развивать собственный брэнд, и начали создавать свои коллекции. Опыт показывает, что мы пошли по правильному пути»,– говорит господин Байер.
Сегодня Alba поступает, как и многие другие компании: использует чужой труд. Ее специалисты в большинстве случаев сами находят сырье или говорят фабрикам, у кого по какой цене нужно закупать. Alba – один из немногих производителей, размещающих заказы не в Китае, а в Европе.
«В Европе производство дороже, но надпись „made in Italy” стоит этих денег. Итальянская обувь все-таки отличается от китайской и разнообразием дизайна, и материалом. Ее в руки берешь – она дышит»,– объясняет Александр Байер
Сегодня с Alba работают около 16 итальянских фабрик и четыре испанские. А недавно компания запустила новую марку обуви, более дешевую – Alibi. Ее шьют уже в России, правда, из китайских «запчастей», но название предприятия держат в тайне

И все-таки многие бизнес-функции Alba оставила за собой. Так, компания сделала ставку не только на контрактное производство, но и на свою розничную сеть.
«Розница – это будущее. К тому же это более прибыльный проект, чем просто оптовые продажи»,– считает Александр Байер. Не работает Alba и с маркетинговыми агентствами и дизайнерскими бюро:
«Мы попробовали работать с внешними организациями, но путем проб и ошибок пришли к такому выводу: все, кроме производства, можно делать самостоятельно».

Впрочем, интерес к оболочечным структурам в России растет, и, возможно, со временем специализация достигнет такого уровня, что компаниям ничего больше не придется делать, кроме как выстраивать бизнес-цепочки. И тогда управлять бизнесом можно будет прямо из своей квартиры.

Hужно постоянно генерировать новые идеи»

Несмотря на всю свою актуальность, в России «оболочечная» бизнес-модель пока еще только развивается, и многие с трудом воспринимают ее. Основная причина того, что мы отстаем здесь от Запада,– недостаточно проработанная юридическая база по многим моментам.
В России если какой-то производитель, пообещав выполнить заказ, по каким-то причинам этого не делает, он никак не отвечает за свои действия. У нас жесткость условий договоров смягчается необязательностью их выполнения. На Западе все гораздо жестче регулируется. Если ты пообещал что-то и не сделал, отказ обязательно влечет за собой санкции. Такая практика – одно из важных условий эффективности подобных отношений.

Самый большой риск в работе по модели оболочечной компании – зависимость от внешних партнеров. А вот проблема контроля решается проще: нужно посылать своих специалистов на производство. И все оболочечные компании обязательно должны тратиться на подобные вещи и ни в коем случае не упускать их из виду.
В целом они обязаны следить за тремя приоритетными направлениями: маркетинг и продвижение; логистика; технологический блок, куда входят специалисты, которые способны грамотно отследить вопросы качества производства.
Cерьезный рывок на Западе в этом направлении произошел в тот момент, когда Китай стал нынешним Китаем, то есть открылся для внешних компаний. В России нам не хватает сильного производства, поэтому с Китаем мы здесь пока абсолютно не конкурируем.
Риск потери ноу-хау при такой бизнес-модели невелик. Показателен пример компании Hewlett-Packard, которая на своих мощностях выпускает только «печатную головку», а производство всех остальных деталей отдает на чужие производства. Это один из путей сохранения ноу-хау для высокотехнологичных компаний.
При нынешнем развитии технологий скопировать чужую идею – не проблема. Проблема в том, что нужно постоянно генерировать новые идеи и продвигать собственный брэнд. Это единственный способ защиты от подделок.